【战略】当下家居零售企业的战略迷失和错乱！

    当下家居零售企业的战略迷失和错乱！

对传统家居零售企业来说，当下zui为迫切的，是需要在战略和战术上的重新思考，尤其在战略方向上的辨析。

1、a企业的生存样本a企业是国内家居零售的老牌企业。

从2018年开始，公司感受到增长乏力，各地中小型竞争对手野蛮生长，而且房地产行业的市场低迷，导致a企业面临严酷的形势。

作为以租金作为主要营业收入的家居零售企业来说，当市场竞争加剧，消费需求萎缩的时候，卖场内的经销商挣扎在保本与亏损的边缘，要么从卖场撤出，要么转换到别的租金水平更低的家居卖场经营。

一、对组织架构进行精简：纵向上，缩减管理层级。

在纵向的业务板块上，将原来的招商、企划和营运三大体系进行合并成一个“大营运中心”。

二、强化集团对终端商场的管控力度。

集团出标准，出方案，出要求，终端商场只需要执行，比如说对于商场的招商政策、美陈形象、企划营销方案等等经营方针，全国商场全部一刀切。

三、严格的开源节流。

四、组织内部实现10%的末位淘汰机制。

纵观a公司当下的生存环境和采取的策略，不禁让人慨叹，0708年那时候躺着也挣钱的家居零售行业的黄金时代已经远去。

而在面对当下的窘况时，战略方向上的缺失，在战术上又毫无章法甚至南辕北辙，作茧自缚的行为，更是带来与日俱增的巨大焦虑和迷惑。

2、时代改变了什么认知变化，首先要认知时代。

茑屋书店的本质是什么对比一下茑屋书店跟我们现在看到的“新华书店”(绝无贬低新华书店之意)，完全不同。

它彻底改变了原来书店的空间构造，跨界实现了将电影、音乐、书籍融合的复合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等组成“第三空间”，甚至还拥有如宠物美容、照相机专门店与餐厅等众多设施。

它都是些什么“朕知道了”的胶带，“朕亦甚想你”的折扇，故宫的口红。

等等，这些商品为什么不仅仅好卖，而且一推出就成为网红，因为什么因为它可爱，年轻化。

比如说，作为同行的竞争对手，b企业在一个城市里开店，如果这个市场同时存在a企业，b企业的政策就可以相当灵活，以极大的优惠抢夺经销商资源，强势阻碍a的发展。

全国差异极大，从北上广深到地处偏远的县级城市，a企业都设有门店，一刀切的做法无异于自断手脚，让终端的商场毫无竞争优势。

比如说，招商定价权、公摊系数、租金优惠、招商政策，等等，充分放开，根据终端的经营实际需要。

其他在什么时候搞什么样的企划活动，以什么样的活动主题和活动形式，花多少钱，让商场根据当地市场的竞争需求自主行动，灵活适应消费者的喜好和需求，同时阻击竞争对手。

4、上帝的归上帝，恺撒的归恺撒上帝的归上帝，恺撒的归恺撒。

全国性的广告投放、事件营销(比如说创始人品牌的包装)、内容生产(微博、官微、头条号、抖音号的粉丝吸引，各种发布会，各种快闪运动，网红达人的构建)。

比如，对家居零售企业来说，在一些重要的节点，定制一些特别可爱的家居类产品，类似非常具有创意感的沙发、凳子、抱枕、家居饰品等等。

5、家居行业的“新零售”征途战术层面的思考，是想尝试解决当下的问题。

对类似于a这样的大型传统家居零售企业来说，需要思考的是如何打造一个“青春时尚版”的新型家居零售体验店关于对这个家居零售新物种的构思由以下几个方面的设想：第一，相对于现有的传统商场来说，这个新物种的经营面积需要大幅度的降低，几千平到一万平之间;第二，新型体验店里面的产品一定是精选品牌。

由于新业态的品牌单一，规模不大，而且是联营的形式，线上与线下就比较容易打通，彼此赋能。

第六、新业态的品类当中必须包括大量的流量型品类，包括：家庭生活用品(床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等)。

同时新业态还必须含有恰当的其他复合业态形式，比如迷你书吧、咖啡、轻食等等，这些复合业态形式可以以租赁的形式。

第七、新业态必须设计全新的店面形象，logo、店面空间系统、色彩系统。

第八，在新业态业态尝试一到两年之后，可以植入到传统的现有商场当中，以店中店的形式，为现有商场带来流量。

6、商场的业态与空间重构第二个战略性思考的问题是，当下的传统家居零售卖场遇到了什么样的问题，以及经营业态和空间结构如何优化？

在这样的物业结构下，商场内部的展位规划就只能是“井”字型，纵横都有两圈展位：围绕中庭一圈经销商，这圈经销商后排还有一圈经销商。

但是，类似万达这样的购物中心，它的物业结构是长方形或者曲尺型的，内部展位结构是一个回字形，人流围绕着中庭旋转，中庭只有一圈商家。

现在商场内部，高度雷同品牌太多，为了保持商场的出租率，终端在经营的时候无法顾及到品类的优化，只要经销商愿意过来“填场”，不去对后期的良性经营做考量。

如何做“家居”的复合型业态，尽可能降低品牌的雷同新，大力引进其他业态形式，比如咖啡、轻食、图书等等。

同时需要大力引进与家庭生活相关的品类，床品、厨房用品、卫生间用品、家庭摆饰等等。

比如说，a企业，几年前曾经要求过终端商场必须引进一定量的餐饮、床上用品等所谓的“新业务”，但是由于规模太小，而且集团没有从顶层设计的角度给出充分彻底的业态调整优化方案，所以这样流于表面的所谓“新业务”招商基本毫无效果。

比如说，对当下一个一个5万方的四四方方的盒子，总部层面需要从根本性上重新规划并不断尝试完整的是：品类规划，店面设计应该怎么样。

7、结束语：当下的焦虑，不要成为可悲的宿命其实，对当下的传统零售企业来说，不仅仅是家居零售面临着巨大的焦虑，相信其他业态形式的纯零售企业同样面临着巨大的考验。

传统零售企业犹如在迷雾中航信的巨轮，如果无法洞悉本质，打出正确的组合拳，不成章法的自乱阵脚甚至南辕北辙，也许会是一份无奈又可悲的宿命。

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