【战略】卖场战略偏失 家具企业自愿或无奈买单

    卖场战略偏失 家具企业自愿或无奈买单

中国家具业经过改革开放三十多年来的发展，已经成为世界头号生产大国与出口大国。2008年全球经济危机后，中国也晋升为世界消费大国之列，虽然人均消费值与国欧美等国家还有较大的差距，但地广人众的特点，决定家具市场消费份额的庞大。

中国家居卖场也从大排档式发展到今天五星级购物环境与百货式管理的高级别液态，业内人士甚至这样评说，现在家居卖场面积越建越大，级别越来越高，似乎都在攀比“派头”。毫无疑问，今天的家居卖场已经成为国内购物环境最高档的商场之一。可是，高档并不代表健康？有业内资深人士预言，未来三至五年，将会有家居“大鳄”崩盘。何以见得，因为家居卖场战略已经偏失，一场战争，如果战略偏失了，总是需要付出代价的。

回顾中国家居卖场的发展史，已经走过了萌芽期、发展期，现在正从成熟期转向调整期(洗牌期)。

傻子都能赚钱的萌芽期

萌芽期，发生在上世纪九十年代初，这个阶段只要圈一块地，就能卖货了，屋顶上挂两个招商广告，就完全能吸引商户进来经营。金海马就属于这个时期的代表。

萌芽期的特点，是谁先进来这个领域开拓，都能赚钱。萌芽期是没有战略可言，因为抓住了市场的空白，是连傻子进来都能赚钱的时代。用经销商的话来说，“是堆满了货，照样能卖得好的年代”。金富雅家具总经理邓发文回忆当时与朋友一起开家居卖场的经历，客户看中了样品，直接在样品上签字，担心没货，或是下批货质量不一定有样品好。再看看今天，如果是样品，没有打折扣客户是不会要的。这就是萌芽期才会发生的现象。

撑饱胆大与饿死胆小的发展期

发展期，跨入二十一世纪，国内家居卖场从萌芽期转向了发展期。到了发展期，整个行业都是一派欣欣向荣的大机遇，家具制造企业数量骤增，经销商队伍开始裂变，卖场由一枝独秀到百花盛开，产品也由单一化向多样化发展。

发展期的特点是“撑饱胆大的，饿死胆小的”，无论是谁选择在这个时候冒进，就能赚到一桶金。企业进入发展期之后，战略便接踵而至。当然，没有战略的企业，在这个时期也能“捞一把”，但很难做强做大。看看全友、美克美家等为什么能做大，是因为在发展期他们便有了自己的战略定位。对家居卖场来说，发展期的战略，就是扩张，“圈地为王”应该在这一时期完成。可是，家居卖场并没有在这一时期完成市场使命。主要原因是源于“元老”级的前辈缺少战略，而“新手”在资金与资源上的不足，难以完成这个任务。所以，家居业并没有像家电业一样，出现了国美与苏宁大卖场。

整合资源变向的成熟期

成熟期，也叫饱和期，2008年经济危机发生前，中国的家居卖场已经处于饱和状态。如上海、北京、杭州、沈阳、天津等大多数一级城市家居卖场已经出现过剩。这种结果导致了经销商赢利能力开始下降，甚至卖场内亏损的经销商比例在增加。于是，经销商不断更换品牌频繁发生，但是，结果依然大不如人愿。卖场与卖场之间出现了“争风吃醋”的营销战。

从战略意义上来讲，这一时期应该以整合优质资源为主，也就是该进行一场资源战。很可惜的是卖场这一步只走了一半，整合资源的目的应该是以质取胜于竞争对手。可是，家居卖场整合资源的目的是为了招租。方向变了，味道也变了。所以，到了今天，家居业依然分不出谁更能统治市场。至少在消费者心目中还没有清晰的消费概念，同样都是家居卖场，但区别在哪里，消费者区分不了。因为家居卖场整合资源的方向变了，悲剧也便从发生了。

厂商爱恨交织的调整期

现在市场正从成熟期转向调整期(洗牌期)，因为在成熟期家居卖场没有完成整合资源，以质取胜的战略目标，所以，发展期的竞争形态依然存在。以扩张为主要手段，试图通过铺开渠道来整合资源。这种结果直接导致了市场恶性竞争的出现，首先是强势的家居卖场野蛮的绑架厂商，这个时候厂商是爱恨交织。爱的一面是借助连锁卖场能树立自身的行业品牌，恨的一面是在饱和的市场依然绑架自己进去，明知是亏多赢少，也只能“敢恨而不敢言”。

据业内人士透露，在饱和的市场，在连锁卖场经营的厂商能实现赢利占的比例不到30%，40%左右是勉强保本，剩下的都是亏损的。当一家卖场内50%的经销商不能实现赢利时，已经足以说明这种业态是不健康的，经销商和厂家暂时的亏损能撑，但能撑多久？是一个问题。如果战略不调整，持续亏损的经销商和厂家会逐个离弃，当离弃的经锁商和厂家达到一定数量时，离崩盘也将不远了。

经过了成熟期的资源整合，调整期本该以低价位打压竞争对手，可是在家居业还迟迟未能出现。只是在前段时间才出现了杭州月星家居扮演价格屠夫的“昙花一现”。月星家居的这一做法得到了经销商和厂家的大力拥戴，如果月星家居再开拓的新店依然以“价格屠夫”的姿态出现的话，或许将会成为未来家居市场的统领者。

既然家居卖场战略偏失，家具厂商为何还要为这种无理由的行为买单呢？首先，厂商一直以来都是一条腿走路，对家居卖场已经有信赖性。一旦失去这个长期依赖的伙伴，家具企业将寸步难行。其次，对家居卖场还是抱有幻想，希望通过连锁卖场树立自己的品牌形象。通过进驻连锁卖场的确对提升自己的行业品牌有帮助，但只能停留于行业品牌。再次，厂商自建渠道周期长，而且前期人力、物力、财力等投入大，且存在风险。家具业的美克美家用了近十年的时间，才建立了自己的独立渠道。家电业的格力差一点就死在建立独立渠道的路上。

那么，厂商为家居卖场的战略偏失买单，我们可以有两种理解：第一种理 由是出于自愿，第二种理由是无奈。

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